8月1日出版的2026年第15期《求是》杂志刊发了内蒙古自治区党委常委、呼和浩特市委书记于会文的署名文章《切实解决好干部“能下”的问题》。文章坦陈了一个在官场的尴尬现实——干部“能上不能下”，是长期困扰干部队伍建设的一道难题。不少人一旦走上领导岗位，便仿佛进了“保险箱”，只要不触碰纪法红线，纵使庸碌无为，也可以安稳度日。于会文此番在党刊最高平台上直陈其弊，且拿出了呼和浩特五年来实打实的实践数据，分量不可谓不重。
干部“只能上不能下”，这毛病不是一天两天了。古人讲“陈力就列，不能者止”，道理谁都懂，落到现实中却总成了“能上难下、能进难出、能任难免”。于会文在文章中点出了几层症结：少数干部一旦提拔就觉得自己进了“保险箱”；一些党组织特别是“一把手”奉行好人主义，只愿干搭梯子做人情的事，不愿碰唱黑脸得罪人的事；不少单位“下”的“出口”不够畅通，对不适宜担任现职的干部，处置方式有限，“下”了之后无处可接。这三层问题，层层相扣，干部有惰性，领导有顾虑，制度有缺口，结果就是庸者占着位子，能者上不来，干部队伍的活力便如死水一潭。
呼和浩特的做法，真正让人眼前一亮的不是“能下”本身，而是“下后怎么办”这套闭环。于会文在文章中明确表态：对调整下来的干部，不贴“标签”、不扣“帽子”、不放任不管。呼和浩特市指定专人与“下”的干部结成对子，建立台账，进行为期一年的全程跟踪教育管理，表现优秀或称职的可以重新任职或提拔使用。2021年以来，全市共有49名被调整下来的干部因表现突出被重新任职、提拔使用或晋升职级。这个数字，比“下了多少人”更耐人寻味。
“下”了还能“上”——这六个字，说易行难。长期以来，干部一旦被调整下来，往往被贴上“不行”的标签，很难再有翻身的机会。这不仅让“下”的干部心灰意冷、破罐破摔，也让其他干部产生“不求有功但求无过”的念头。于会文在文章中举了一个很具体的例子：市属某金融企业原副总经理，因不善于处理上下级关系被调整到市属某大数据产业发展公司任副总经理，到了新岗位后转变沟通方式、发挥金融专业优势，推动公司营收大幅增长，最终被提拔为总经理。这个案例传递的信号再清晰不过——“下”不是终点，而是新的起点；“下”不是惩罚，而是提醒。
这里其实触及了一个更深层的问题：干部管理制度设计，究竟是“管住人”还是“用好人”？长期以来，我们的干部管理制度在设计思路上偏重“防错”而非“激活”，偏重“稳定”而非“流动”。一个干部一旦坐上了某个位子，只要不出大错，就可以安安稳稳待到退休——这种制度安排看似稳妥，实则是对人力资源的巨大浪费，也是对真正想干事、能干事的干部的一种隐性不公。于会文在文章中讲了一句很硬的话：“领导班子职数有限额，庸者、劣者多一个，能者、优者就会少一个”。这话说得直白，道理却极深——职位不是个人的私产，而是公共资源，占着位子不干事，本质上就是对公共资源的侵占。
当然，推进干部“能上能下”，最难的不是制度设计，而是打破思想上的“藩篱”。“上荣下辱”的观念根深蒂固，“下”被等同于“犯错”“丢人”。于会文在文章中坦言，不少单位“下”的“出口”不够畅通，对不适宜担任现职的干部，处置方式有限，“下”了之后无处可接。这话说到了根子上——“下”的通道不畅，表面看是制度问题，深层看是观念问题、文化问题。在一个人情社会里，让一个干部“下”，不仅涉及个人的面子，还涉及整个关系网络的震动。许多领导不是不知道谁该下，而是“下”的成本太高、“下”的麻烦太多、“下”的后遗症太大。
呼和浩特这套做法的可贵之处，恰恰在于它试图用制度化的方式降低“下”的成本、化解“下”的阻力。“六个维度”识别法——听取单位同事、当地群众、干部分管领导、组织部门、党委一班人以及党委主要负责同志的意见——试图让“下”有据可依、有章可循，而不是凭某个领导的一时好恶。把“庸懒浮散”这种难以界定的“软疾”，通过多维度的考核方式变得可识别、可度量。再加上“下后”的跟踪培养和再起用机制，形成一个完整的闭环。这套制度设计的核心逻辑是，让“下”成为一种正常的组织调整而非人格否定，让“下”后的干部有奔头而非被“打入冷宫”。
说到底，“能下”从来不是为了“下”而“下”。于会文在文章中讲了一句很有分量的话：“向无为者传导压力，这是对干部、对事业真正负责”。“下”只是手段，让干部队伍始终保持干事创业的精气神才是目的。推进领导干部能上能下常态化，不是简单的人员调整，而是事关干部队伍建设的长久之策。呼和浩特的探索，说到底是在回答一个老问题：如何让真正想干事、能干事的人有舞台，让不干事、干不成事的人腾位子。这个问题答好了，受益的不仅是一个呼和浩特。这或许才是于会文这篇文章最值得咀嚼的地方，它说的不只是一个城市的干部制度改革，而是一种正在生长的、更健康的组织文化。